Тренера больше нет? Есть менеджер! Читаем мемуары Карло Анчелотти

«Советский спорт» продолжает полюбившуюся вам рубрику «Чтиво на выходные».
Тренера больше нет? Есть менеджер! Читаем мемуары Карло Анчелотти
28 января 2017 09:00

«Советский спорт» продолжает полюбившуюся вам рубрику «Чтивона выходные».

О футболе написаны тысячи книг. Критичных или, напротив,сусально-благостных, как любая биографическая литература, но книга КарлоАнчелотти (которую мы публикуем с любезного разрешения наших друзей изиздательства «ЭКСМО») – совершенно особенное явление на книжном рынке.

У каждого талантливого человека из мира футбола есть своёэго. Когда эти многочисленные эго сталкиваются в раздевалке – развитие ситуацииможет быть каким угодно, и мы с вами очень часто являемся тому свидетелями.Карло Анчелотти, как любой харизматичный и яркий тренер , со своим взглядом нажизнь, на правила поведения, на тренировки, обладает удивительной способностьюнаходить общий язык с самыми разными футболистами. Гибкость, способность каксамому адаптироваться к любой среде и к любым обстоятельствам, так иприспосабливать к меняющимся задачам футболистов – вот что отличает это тренераот других, имеющих точно такую же приставку в начале: «топ-».

И всё это сочетается с весьма критичным взглядом нанекоторые собственные решения. Любая мемуарная литература предполагаетсглаживание острых углов. Но мы и начали с того, что это совсем небиографическая книга, хотя о многих фактах биографии великого итальянца мыздесь узнаём что-то новое.

Это скорее книга по менеджменту, по искусству управления.Разных бизнес-учебников с советами, как управлять, как поощрять, как наказыватьи как много с кем взаимодействовать, написано много. Этого добра ничуть неменьше, чем книг о футболе. Но в этой книге соавторы предприняли усилия оченьзнаковые – дать дельные бизнес-советы не на отвлечённых примерах и не напримерах из тех областей, которые не видны большинству из нас. Нет – выводам инотациям предшествуют конкретные истории из мира той игры, что занимает сегоднявнимание львиной доли населения планеты. Поэтому это и не воспринимается какучебник. Это – многоголосый жанр, с хором голосов, каждый из которых по-своемуприближает нас к пониманию феномена лидерства. Тем более что и сам КарлоАнчелотти прибегает в тексте к самым разным определениям, да и само понятие«лидер» у него предстаёт в различных обличьях.

Нет в книге и хорошо знакомого нам понятия «тренер». Втексте есть тренировки, тренерские штабы, а вот тренер почти не присутствует.Потому что Карло Анчелотти – менеджер. Он управляет огромным предприятием. Онкак главный продюсер в киноиндустрии: это больше, чем просто режиссёр, авторсценария и т.п. Поэтому столь много внимания уделяется способности менеджераделегировать полномочия, а значит – доверять. Футбол основан и на мастерстве, ина бизнес-технологиях, и на доверии. И поэтому Мистер предстаёт в этой книге нестолько в лучах софитов, сколько в кабинете, в домашнем кресле, даже в переговорнойкомнате. Эта книга помогает осмыслить, какой серьёзный шаг вперёд должнысделать те, кто относится к футболу «по старинке». И сделать его можно,полагаясь во многом на тренерский… нет – менеджерский опыт Карло Анчелотти.

*********

Если вам не повезло уродиться таким штучным уникумом, каксэр Алекс Фергюсон из «Манчестер Юнайтед», то в большинстве случаев, избравкарьеру лидера, вы будете двигаться по примерно одному и тому же пути, схожемудля всех сфер деятельности. Мой период работы в «Реале» чётко этодемонстрирует, а кроме того, в нём прослеживаются схожие черты с периодамиработы во всех прочих моих клубах.

Сначалаидёт период ухаживаний, когда клуб выходит на тебя и начинает предприниматьпопытки приобрести твои услуги. Потом настаёт медовый месяц, когда все –игроки, члены тренерского штаба, болельщики – дают тебе время на то, чтобыосвоиться, но к великому сожалению, он, как и всё в этой жизни, длится недолго.Затем приходит период успеха и стабильности, если тебе удалось его достичь –для топ-клуба успех равнозначен выигрышу трофеев, но в клубах помельче успехизмеряется другими показателями. Со временем ты достигаешь плато стабильности,и тогда начинают появляться проблемы: отношения дают трещины. Если посмотретьна «Реал Мадрид», то в моём случае они начались, когда были выполнены главныезадачи. И наконец, наступает время разрыва – неизбежный момент, когда обестороны решают идти разными дорогами. Этот процесс, этот подъём и падение можноназвать дугой лидерства.

В «Мадриде» моя дуга получилась оченьсжатой, очень укороченной, но это актуально для всех топ-клубов. Дэвид Мойеспроработал в «Манчестер Юнайтед» меньше года. У меня также была и куда болеедлинная лидерская дуга, восемь лет в «Милане», это очень большой срок дляработы в таком солидном клубе. Средняя продолжительность работы менеджера влюбом из высших дивизионов Англии, Испании или Италии куда меньше этой цифры:сжатая дуга – норма в нашем мире.

Следуя поэтому пути, проходишь ключевые моменты, в которых лидер может влиять на событияи определять свой путь, но эти ключевые точки на дуге мне приходилосьпреодолевать на протяжении всей моей карьеры в футболе, начиная с самой первойменеджерской работы.

Карабкаясь по лестнице

Первая работа: «Реджана»

Если бы сегодня я был советником президента «Реджаны», то вмомент, когда он раздумывал бы о приглашении на пост менеджера командывышедшего на пенсию игрока, имеющего местные корни, я бы сказал ему: «Зачем онвам нужен? У него нет лицензии и он никогда нигде прежде не тренировал. Может,он и был толковым игроком, но кому не наплевать?» К счастью для меня,сумасшедший мир футбола не работает по таким законам.

Будьтеуверены: «Реджана» наняла меня на работу, потому что я был знаменитымфутболистом и пареньком с местности. Иногда всё решают маленькие детали. Бытьможет, когда вы будете читать это, вам может показаться, что смысла в этом небыло никакого, но «Реджана» стала смыслом для меня и наоборот. Они только чтовылетели во второй дивизион и нуждались в громком имени. У меня оно было, и ябыл готов к вызову. Необязательно к тому, чтобы возглавить именно этот проект,но точно к тому, чтобы стать боссом самому.

Сегодня,повидав многое в своей жизни, я знаю: полагать, что достаточно быть игроком,чтобы стать менеджером, большая ошибка, так думать нельзя. Опыт игрокапозволяет тебе выстроить отношения с футболистами и понять, что им нужно, нодругие аспекты менеджмента необходимо постигать и осваивать. Добрую часть моегопервого сезона у руля «Реджаны» я проработал, даже не имея лицензии тренера. Язакончил только два этапа курса и готовился к заключительному этапу, ужеработая главным тренером. Я убеждённый сторонник необходимости получитьквалификацию прежде, чем начинать карьеру в какой-либо области, но иногда этопросто невозможно. Не должно быть никаких дебатов о том, кто лучше – MBA илименеджер. И нет необходимости выбирать – оба хороши.

Посколькуу меня не было лицензии, я должен был нанять кого-то, кто смог бы работать моимассистентом, а также я нуждался в тренере вратарей. Я стал просматривать книгуитальянской ассоциации тренеров в поисках кандидатуры, которая соответствовалабы обоим критериям. Первое имя, которое мне попалось в алфавитном справочникеиз тех, кто соответствовал требованиям и жил неподалёку, было имя ДжорджоЧиаскини. Я его не знал, но всё равно позвонил ему, и он согласился приехать ипоработать со мной. В итоге мы проработали вместе больше 10 лет. Он сталпреданным членом моей футбольной семьи с самого начала моей менеджерскойкарьеры, а преданность, как вам станет ясно по ходу этой книги, очень важна дляменя.

В началесезона президент на брифинге поставил задачу выиграть чемпионат, но после семиматчей мы обосновались на самом дне таблицы. Вероятно, то была моя вина:вследствие моей неопытности мне оказалось не так просто вдруг перейти от работыигрока к работе босса.

Разумеется, я не был совсем уж зелен. Перед самым завершением моейкарьеры игрока в «Милане» мне предложили вариант стать ассистентом АрригоСаккив национальной сборной Италии. Я мог продолжать играть, но предпочёл завершитькарьеру, потому что подумал, что опыт работы с Сакки пойдёт мне на пользу. Этотпериод оказался ключевым для меня и быть может, без тех лет в штабе «адзурри» ябы не справился с работой в «Реджане». Когда я пришёл к Сакки и сказал ему, чтохотел бы взяться за работу в «Реджане» и поработать в одиночку, он сказал, чтона его взгляд, время пришло и пожелал мне удачи. Однако даже несмотря на то,что я был «номером два» при Сакки, работа главным тренером оказалась чем-тосовершенно иным.

Проблема втом, что когда ты становишься менеджером, едва завершив карьеру игрока, тебекажется, что ты всё и обо всём знаешь. В реальности же ты не знаешьничего.Во-первых, тебе нужно справиться с трудной и важной задачей – построить хорошиеотношения с игроками, одновременно с этим оставаясь их боссом. Выстроить такиеотношения – не невозможная задача, и для меня очень странно осознавать, чтомногие люди считают, будто менеджер не может иметь крепких, позитивныхотношений с игроками, в то же время сохраняя над ними свою власть и авторитет.

Однако,что больше всего меня пугало, так это необходимость постоянно оказываться лицомк лицу с игроками и регулярно общаться с ними. Если игроки действительноуважают тебя, ты должен одновременно говорить и за них, и с ними. Они ждут, чтоты всё сделаешь идеально, поскольку ты теперь начальник, но для тебя всё это вновинку. Ты не привык быть в этом положении, не привык распоряжаться карьерамидругих игроков. Понимание и принятие того факта, что я теперь босс, далось мнес большим трудом. Я знал свои собственные недостатки, знал о своих слабостях, ине мог поверить, что другие могут их не замечать. Пожалуй, это самый трудныйаспект перехода из статуса сотрудника в статус начальника для большинства изнас.

Когдаприходило время говорить речь перед лицом команды и тренерского штаба, а этодвадцать пять-тридцать человек, было видно, что не все из них внимательнослушают и усваивают информацию. Кто-то мог зевать, другой мог «считать ворон»где-нибудь в углу, а кто-то мог просто невидящими глазами пялиться в окно, иныемогли даже заснуть. Поначалу очень трудно управлять вниманием всех игроководновременно.

Когда яначинал командные собрания, все игроки, как правило, меня слушали, но когда яназывал состав на игру, начинали появляться проблемы. У тебя в распоряжении 18,может 20 игроков, но как только ты называешь состав из одиннадцати человек,лица остальных, до сей поры такие живые и возбуждённые, вдруг становятсяугрюмыми и мрачными. Мне было знакомо это чувство, потому что ещё совсемнедавно я был одним из них. Так что в течение какого-то периода в начале своейкарьеры я откладывал объявление состава до последнего, до того момента, какпокинуть раздевалку перед игрой, чтобы постараться поддерживать в каждом игрокеинтерес и всех включать в процесс подготовки. Но когда бы ты ни объявлялсостав, ты всегда будешь иметь дело с недовольными игроками, которые в него непопали.

Другаясложность первой работы в качестве босса банально состоит в том, что ты незнаешь, как готовиться к играм. Футболисты не в состоянии полностью оценитьнеобходимый объём подготовки, который требуется, чтобы успешно управлятькомандой – я знаю это, поскольку сам не ценил этот труд, будучи игроком. Ячитал, что Билл Парселлс, легендарный главный тренер по американскому футболу,считал, что «у каждого есть воля к победе, но только у лучших есть воля кподготовке для победы». Как же он был прав! Из раздевалки всё кажется простым ипонятным. Вначале у меня даже не было ответов на простые и фундаментальныевопросы, как, например, такой: «Как ты собираешься проводить тренировку?» Я незнаю, что испытывали другие менеджеры-дебютанты, так что не могу говорить заних, но мой недостаток квалификации в то время означал, что у меня не былонеобходимых технических знаний, чтобы правильным образом организоватьтренировку. У меня, однако, был за плечами опыт работы с Сакки, на который ямог опираться. Поначалу я просто копировал его методы, но со временем началразвивать собственные идеи и цели – и своё собственное тренировочноерасписание.

ДжорджоЧиаскини, мой ассистент, тогда оказал мне колоссальную помощь. Мне пришлосьучиться говорить с игроками и за них, чтобы они поверили в меня, потому что намнужно было начать побеждать. Я собрал футболистов вместе и сказал им: «У меняесть свои убеждения относительно того, как мы должны играть и вести себя. Есливы согласны с ними, мы сможем остаться и продолжить работу вместе. Если несогласны, я не хочу ждать момента, когда владелец клуба отправит меня вотставку. Теперь я пойду. Если мы не вместе, то можем закончить всё здесь исейчас». Почти все игроки остались со мной. Только двое отказались следовать замной, но как я уже говорил, всегда будут находиться те, кто недоволен.Постепенно мы стали добиваться лучших результатов и закончили сезон в той частитаблицы, которая давала нам возможность сразиться за повышение в классе. Наследующий год нам предстояло выступать в Серии А.

В периодтех неудачных семи игр я думал, что мне не удастся сделать карьеру тренера. Япереживал, думая, что, быть может, это не та профессия, в которой я могупреуспеть. Давление было слишком велико. Большая часть этого давленияоказывалась на меня мной же самим, поскольку я находился в самом начале своейкарьеры и знал, насколько важна первая работа, если я настроен стать успешнымменеджером. Теперь, являясь членом Ассоциации менеджеров Лиги, я прихожу вужас, читая исследования Ассоциации о средней продолжительности работыменеджеров-дебютантов. Я рад, что не был знаком с этими цифрами, когда работалв «Реджане».

Окончаниемоей лидерской дуги в «Реджане», точка развода с клубом, случилось не врезультате моего увольнения, как это было в случае с «Реалом», но по тойпричине, что мне предложили работу в более серьёзном клубе – «Парме». Скороезавершение движения по дуге может быть предсказано лидером, точно так же, как иорганизацией, и очень важно сохранять философский настрой, когда дуга подходитк своему концу. Иногда ты уходишь на собственных условиях, иногда нет. Таковфутбол, и таков бизнес.

Вторая работа: «Парма»

«Парма» хотела видеть меня у себя, потому что ФабиоКапелло,подписавший с клубом контракт, отказался прийти в команду – он решил возглавить«Реал Мадрид». Поскольку он отказался от соглашения в конце сезона, у клуба небыло много времени на то, чтобы подыскать ему замену. Я хорошо справился сработой в «Реджане», был знаком с генеральным менеджером «Пармы», а кроме того,переход в более крупный клуб должен был стать удачным ходом для меня. Началосьновое следование по лидерской дуге.

Как и в случае с «Реджаной», в началесезона команда играла неважно, но в конце его мы смогли добиться успеха. У менябыл хороший состав, в котором играли ребята вроде Джиджи Буффона и защитникаЛилианаТюрама, формировавшего дуэт в обороне с ФабиоКаннаваро. Они были совсеммолоды. Буффону было 17, Тюраму примерно 21, Каннаваро было 22-23. Плюс у менябыл форвард, ЭрнанКреспо, которого я заприметил в аргентинской олимпийскойсборной – он стал её лучшим бомбардиром на Олимпиаде, тогда ему был всего 21год. В то время мы также купили Ривалдо, а после этого Кафу, хотя они и былинезамедлительно отданы в аренду в «Депортиво Ла-Корунья» и «Рому»соответственно. «Парма» тогда была маленьким клубом, так что нам приходилосьотпускать игроков. Может быть, Капелло и был прав, приняв тогда своё решение. У«Пармы» были интересные взаимоотношения с бразильским клубом «Палмейрас»,которое приносило клубу немало пользы. Такие проблемы, как владение правами наигроков третьими лицами в то время не считались значительными, а потому многиекрупные европейские клубы имели «отношения» и «договорённости» со своимилатиноамериканскими партнёрами, а там всё можно было утрясти и обо всёмдоговориться.

Яотработал два сезона в «Парме», пробившись с клубом в Лигу чемпионов и КубокУЕФА, прежде чем впервые прошёл через опыт увольнения – меня отправили вотставку вследствие череды провальных результатов.

Недолгопофлиртовав с турецким клубом «Фенербахче» – тут был случай, когда ты ужеприближаешься к заходу на дугу лидерства, но так и не начинаешь его – я поймалудачу за хвост. Я сидел без работы 6 месяцев, и стамбульская команда уже вовсюобхаживала меня, но вдруг появился «Ювентус» и сильно облегчил мне принятиерешения.

Сотрудник компании: «Ювентус»

Период заигрываний с «Ювентусом» стал для меня новым опытом.Я собирался отправляться в Турцию, чтобы обсудить условия контракта с«Фенербахче», когда мне позвонил Лучано Моджи, генеральный директор «Ювентуса».Он попросил меня ничего никому не обещать до встречи с ним, так что яотправился повидать его в доме Антонио Джираудо, технического директора клуба.Когда я прибыл, обнаружилось, что меня ждут Джираудо, Моджи и Роберто Беттега,легендарный в прошлом бомбардир «Ювентуса». «Мы хотим, чтобы ты стал следующимменеджером «Юве»». Они знали, что мой контракт с «Пармой» ещё не истёк –технически я был отстранён, с сохранением зарплаты – а потому согласилисьпрождать один сезон, а затем назначить меня менеджером на сезон-1999/2000.Несколько часов спустя я подписал предварительное соглашение. Как это частослучается, руководивший тогда клубом тренер, Марчелло Липпи, покинул «Юве»раньше срока истечения контракта. Он не справлялся с работой, и был уволен вянваре месяце, так что в феврале 1999-го я пришёл в «Ювентус», оставив клубразрешать контрактные детали с моим предшественником.

Работа в«Ювентусе» оказалась трудной для меня, потому что после работы в таком клубе,как «Парма», где была настоящая семья, «Ювентус» оказался чем-то похожим наработу в компании. «Ювентус» был отличной компанией, великолепной организацией,но для меня поход на тренировочное поле клуба стал сродни походу на завод. Тамработал ряд впечатляющих профессионалов – владельцем был ДжанниАньелли, вруководстве работал Лучано Моджи, плюс финансовый директор – но это была несемья наподобие той, что была в «Реджане» или «Парме» или, как для меняокажется позднее, в «Милане». Добившись некоторых успехов в «Реджане» и«Парме», я хотел выйти на новый уровень, и к тому моменту уже с большойуверенностью шёл работать в «Ювентус», клуб с большими традициями и богатойисторией.

Помимопроизошедшего культурного сдвига – перехода от работы в семейной атмосфере кработе в среде компании – была и другая причина, по которой работа в «Юве»оказалась сложной для меня: болельщики клуба ненавидели меня. Почему? Потомучто в прошлом я был игроком «Ромы» и «Милана». Когда я работал в «Парме», мысражались с «Ювентусом» за титул, так что они просто на дух меня не переносили.Большую часть времени работы я встречал их за пределами тренировочной базы, гдеони караулили меня, чтобы подразнить. Это правда – в Италии такое случается.Завоевать сердца фанатов было очень сложной задачей.

Яоставался в «Ювентусе» больше двух лет, пока меня не уволили и оттуда, иследующие четыре месяца я опять просидел без работы. Лидерская дуга в«Ювентусе» была пройдена ещё до того, как я был готов на неё ступить. По правдеговоря, мне, наверное, даже не стоило браться за эту работу, но этот опыт показалмне, каково это – работать в большом клубе, управлять которым и было моейцелью.

Возвращение домой: «Милан»

Долгое время казалось, что теперь я вернусь в «Парму», котносительному спокойствию своего родного региона. Однако это решение, котороемогло стать шагом назад в моей карьере, было отменено в последнюю минутузвонком из клуба, в котором я прожил наилучшие моменты своей карьеры игрока –из «Милана». «Милан» только что проиграл «Торино» 0:1, и, как выяснилось, моякандидатура была на уме у генерального директора «Милана» Адриано Галлиани.Несколькими днями ранее он говорил со мной на другие темы, и во время нашего сним разговора я проговорился, что собираюсь вновь подписать контракт с«Пармой».

После игрыс «Торино» Галлиани переговорил с Сильвио Берлускони, владельцем клуба, и онирешились на смену тренера, сразу же сконцентрировав своё внимание на мне как нажелаемом кандидате на замену, очевидно надеясь, что я ещё не подписал соглашениес «Пармой». Этот конкретный период ухаживаний оказался совсем недолгим.Галлиани быстро набрал мой номер, и я сказал ему, что завтра собираюсьподписывать контракт с «Пармой».

Былпонедельник, когда я уже собирался подписывать контракт с официальными лицами«Пармы», и тут мне позвонил Галлиани. Я уже обо всём условился с «Пармой», атремя днями ранее пожал руку клубному президенту КалистоТанци.

- Ты подписал контракт с «Пармой»? - спросил Галлиани.

- Нет, ещё нет, но я еду туда сейчас, - сказал я.

- Я еду к тебе домой, - сказал Галлиани.

- Зачем?

- Я поговорил с Берлускони, и мы договорились, что тыпридёшь сюда, в «Милан». Мы готовы и ждём тебя.

И я выключил свой телефон.

Естественно, как только я подписал контракт с «Миланом», я включилтелефон снова. Мне нужно было позвонить Танци в «Парму». Я сказал ему:«Простите, но «Милан» - моя семья. Я играл там, и мне очень жаль, что так вышло– надеюсь, вы поймёте». И он сказал: «Я всё понимаю». Даже теперь, 15 летспустя, я не уверен, что Танци это говорил всерьёз. Он и правда был большимбоссом: он был основателем и главным акционером корпорации Parmalat, котораяпочти что единолично владела футбольным клубом «Парма», а впоследствии егообвиняли в одном из крупнейших банкротств Европы, после чего он получилтюремный срок. Я должен был действовать прагматично. У преданности и честностиесть свои границы. Насколько «Парма» была бы преданна мне, если бы сезон вдругначался неудачно? А «Милан» был моей семьёй, и именно семье надо быть преданнымв первую очередь.

Я прибыл вМилан в ноябре 2001-го и моментально почувствовал, что я дома. Команда,впрочем, была совсем другим делом, там всё было не так гладко. Возвращениедомой не всегда легко даётся, и первые шесть месяцев выдались тяжёлыми. Натрансферном рынке нам удалось заполучить КларенсаЗеедорфа и АлессандроНесту,выдающихся игроков. Несте было 27, он был на пике и стоил нам огромных денег.Изначально генеральный директор никак не мог убедить Берлускони заплатить такуюсумму за игрока, поскольку компания Берлускони испытывала финансовые трудности.Он не хотел рисковать, попадая под огонь общественного мнения и представаяперед людьми транжирой – тем более он не хотел платить за такого игрока, какНеста, всего лишь защитника. Неста должен был обойтись клубу в 30 миллионовевро, но даже эту цену я должен был убедить Берлускони заплатить за него,потому что он был жизненно необходим команде. Ограничения, с которыми вынужденысчитаться управляющие организацией, не всегда очевидны общественности, и хотяменеджеры постоянно работают под взором публики, этот взор не всегда можетпроникать в самую суть причин, побудивших их к конкретным действиям.

Я считалНесту настолько необходимым команде игроком, что решил попытаться убедитьБерлускони самостоятельно. Он был тогда в Дании, и я сказал ему: «Президент,все хотят выиграть Лигу чемпионов, но если вы не купите Несту, мы её невыиграем точно. Дайте мне Несту, и я дам вам победу в Лиге чемпионов». Вконечном счёте сделка оказалась великолепным решением для нас обоих. Он купилНесту, а я дал ему Лигу чемпионов. Позднее мы выиграли ещё одну Лигу чемпионови ещё раз вышли в финал, полуфинал, четвертьфинал – для клуба это былфантастический период.

Моялидерская дуга в «Милане» вышла самой длинной на данный момент развития моейкарьеры – восемь лет – а длительность пребывания на посту дала мне возможностьсо временем изменять игроков, постепенно трансформируя команду в соответствии смоим собственным видением. Самые радикальные перемены потребовались в начале –это было необходимостью, поскольку состав был недостаточно хорош для большихпобед. В мой первый сезон мы закончили чемпионат лишь четвёртыми, ухвативпоследнюю путёвку в Лигу чемпионов, что означало проход через квалификационныйраунд в начале следующего сезона. Однако с учётом того, что я пришёл в клубтолько в ноябре и не провёл полноценную предсезонку и не отработал сезон отначала, четвёртое место в чемпионате было хорошим результатом. На следующий годприбыли Зеедорф и Неста, а также другие игроки, и Ривалдо в их числе. У нас ужебыл в составе Руй Кошта, и эти четыре игрока стали для меня ключевыми, потомукак я знал о желании президента несколько изменить стиль команды после Капеллои его последователей. Команды Капелло были очень хорошо организованны, новероятно, они не выдавали игру того стиля, что хотел видеть президент. Это былне последний раз, когда передо мной ставили задачу изменить стиль команды,чтобы сделать его более подходящим для владельцев и для болельщиков.

С приходомвсех этих новичков в команду, мы столкнулись с другой трудностью, котораязаключалась в том, как сделать так, чтобы все эти невероятные мастераоставались довольны своим положением в клубе. Не все могли играть в каждомматче, но талантливые игроки хотят именно этого, играть постоянно. В полузащитенам со временем пришлось как-то умещать Кака, ДженнароГаттузо, Руя Кошту,АндреаПирло, Зеедорфа и Ривалдо, а впереди у нас были Креспо, Андрей Шевченко,Йон Даль Томассон и ФилиппоИндзаги. Задачей, стоявшей перед нами, было сделатьтак, чтобы все они были довольны своей ролью в команде, но при этом не забыватьи о развитии самой команды. Атмосфера в «Милане» была хорошей, что чрезвычайноважно, и футболисты знали, что они – члены фантастической команды, играющей завеликий клуб, так что им было проще принять тот факт, что они не будут играть вкаждом матче. Разумеется, у нас были трудности, но с каждой из них мыразбирались индивидуально.

В началемоего первого полноценного сезона нам предстояла игра в Лиге чемпионов, иРивалдо, который не провёл с командой полноценную предсезонку и не прошёлподготовку к матчу, оказался на скамейке запасных. Я пытался объяснить ему, чтоон выйдет на поле через три дня, но он сказал:

- Ривалдо никогда не сидел на скамейке.

Я сказалему:

- Хорошо, всё когда-то бывает в первый раз, и теперь пришловремя твоего первого раза.

- Нет,нет, - повторял он мне. - Ривалдо не сядет на скамейку.

Я сказал:

- Ривалдо, тебе придётся сесть на скамейку.

Тогда он просто встал и поехал домой.

По-настоящему особенным игрокам трудно бывает понять, почему они немогут выйти на поле, даже если они здоровы и готовы играть лишь на 80%. Онидобиваются величия потому, что хотят играть в каждом матче, неважно,травмированы они или здоровы. Эта черта характера присуща чемпионам. Клубпоговорил с Ривалдо, пообщался с его агентом, и он вернулся, отсидев наскамейке игру против «Модены», незначительный матч. Только после этого с нимснова заговорил я. Я сказал: «Слушай, это делается для тебя, не для нас. Тебене нужно переживать, потому что такое может произойти сегодня с тобой, а можетслучиться в следующей игре с любым другим игроком. У нас много матчей, иротация позволит тебе быть свежее, когда настанет время сыграть в следующейигре».

До этогопериода «Милан» не мог похвастать большими успехами, но клуб уже стоял на ихпороге. Мы строили команду, двигавшуюся к этой цели. Мы выиграли Лигу чемпионовв 2003-м, и этот успех закрепил веру среди игроков в то, что они выступают завеликий клуб. Они поняли, что иногда будут играть, а иногда нет. Стало легчеуправлять большими звёздами, потому что все наши игроки были большими звёздами.

Другимвызовом в таком большом клубе, как «Милан», было управление конкуренцией средиигроков. В начале КристианАббьяти был вратарём номером один, а Дида – егосменщиком. Так что Дида вынужден был ждать шанса. К счастью для него – инесчастью для его конкурента – Аббьяти сломал ребро и выбыл из строя на время.Дида занял его место в его отсутствие, так что когда Аббьяти вернулся послетравмы, я вынужден был сказать ему, что теперь Дида – наш первый номер, и онпродолжит им быть, поскольку отлично справлялся со своей работой. Он хорошопринял этот факт и продолжил быть резервным вратарём, пока со временем его неушли из команды. Так всё происходит в больших клубах. Нужно ждать своего шанса,а потом не упускать его. И когда ты ловишь свой шанс, ты должен помнить о том,что на твоё место будут претенденты. В больших клубах нет местасамоуспокоенности, и очень важно, чтобы игроки помнили о том, что если онихорошо проявят себя, получив шанс, они будут иметь возможность играть закоманду и дальше; Аббьяти хорошо знал это и отнёсся к ситуации, как настоящийпрофессионал.

В «Милане»мы здорово проводили время, выиграли две Лиги чемпионов и скудетто –чемпионский титул в Серии А – а кроме того, я был дома в окружении своейфутбольной семьи, но со временем наши отношения охладели, и обе стороны сталинемного уставать друг от друга. Восемь лет – долгий срок, и Берлускони вновьзахотел что-то поменять. Я хотел того же. Я хотел попробовать поработать запределами страны.

Прежде яуже договаривался о контракте с «Реалом», всё было оговорено, но я сказалиспанскому клубу: «Я покину «Милан» только если клуб захочет, чтобы я ушёл. Яготов прибыть в Мадрид, но только если «Милан» меня отпустит». В контракте дажебыл пункт, гласивший: «Этот контракт вступит в силу только в случае согласииклуба «Милан»». Когда я сказал Галлиани о представившейся мне возможности, онсказал: «Нет, нет, нет, оставайся. Ты должен остаться». Так что тогда яостался. Галлиани продемонстрировал большую веру в меня, точно так же, как и«Мадрид», когда они убеждали меня. Ничто не может быть так важно, как ощущениетого, что тебя любят и ценят.

Наследующий год интерес проявлял уже «Челси», и с ними у меня состоялся тот жеразговор: «Я поговорю с «Миланом», и если «Милан» захочет, чтобы я остался, яостанусь». Когда в этот раз я говорил с Галлиани, он был честен и сказал: «Этоможет быть неплохой идеей». Время пришло.

Успех на экспорт:

Парень «Челси»

«Челси» изначально начал «ухаживать» за мной с двух встреч вмае 2008-го, случились они в Женеве и в Париже. Менеджерская должность в клубевскоре должна была освободиться, поскольку сменщика ЖозеМоуриньо, АвраамаГранта, вскоре и самого должны были сменить кем-то новым. Необходимостьсохранять переговоры в тайне привела к тому, что ухаживания «Челси» вскореприняли слегка комичный оборот, не в последнюю очередь потому, что факт встречимежду такими людьми, как Роман Абрамович и я, было трудно держать в секрете, ипочти сразу, в течение пары часов, прошедших с нашей с ним парижской встречи,всякую надежду на сохранение тайны разрушил Адриано Галлиани, позвонивший свопросом о том, как всё прошло. Тогда я не получил этой работы, потому чтовладелец клуба предпочёл мне кандидатуру Луиса ФелипеСколари, предположительнопо причине моего плохого английского.

Сколариоказался не слишком эффективным вариантом для «Челси», и в начале 2009-го клуботправил его в отставку. ГуусХиддинк был приглашён на роль кризисного менеджерадо конца сезона, и внезапно я вновь оказался в списках претендентов. Вновьповторился весь процесс прохождения собеседования, продолжились наши «тайные»встречи с Абрамовичем и его приближёнными. В феврале 2009-го руководительфутбольных операций «Челси», Майк Форд, в течение шести недель проводил сериювстреч со мной и моим ассистентом, Бруно Демичелисом. Для меня было необычното, что на этих встречах мы обсуждали такие ключевые вопросы, как видениебудущего «Челси», действующая модель клубного управления, важнейшиестратегические цели клуба, использование разного рода данных, моделированиевыступлений, управление звёздами клуба и условия, которые, на мой взгляд,требовались для достижения успеха с «Челси». Майк с большими подробностямиопрашивал меня по всем этим и многим другим вопросам.

Этотпериод ухаживаний со стороны клуба был очень интенсивным и непохожим ни на одиндругой ни с одним другим клубом. В марте я дал согласие возглавить команду,приступить к работе предстояло в июне, а после того как я поставил свою подписьпод контрактом, Майк очень здорово мне помог понять организационную структуруклуба, отличительные черты работы в премьер-лиге, рассказал о селекционнойполитике «Челси» и озвучил ожидания владельца – хотя они и так были мнеабсолютно ясны и понятны. Нас с Бруно привезли в Голландию, где мы должны былив течение недели проходить курс интенсивного изучения английского языка:занятия начинались с 8 утра и заканчивались в 8 вечера. Если в предыдущий разнезнание языка стало для меня препятствием, то в этот раз я решил, что с такимпрепятствием уже не столкнусь; мне нравится, когда меня считают хорошимстудентом, поэтому за язык я взялся основательно. Вскоре после того, как яприступил к исполнению своих обязанностей, я провёл свою первуюпресс-конференцию в «Челси», и говорил на английском перед лицом более чем двухсотен журналистов. Разумеется, я нервничал, но остался доволен собой.

Враздевалке «Челси» было очень много персонажей с крепким характером, и яубеждён, что мои собственные карьерные успехи помогли мне в начале работы сэтими игроками. Когда приходишь в клуб с двумя победами в Лиге чемпионов заплечами, ты, как правило, внушаешь игрокам большое уважение к себе – но этотолько поначалу. Этот медовый месяц в отношениях с футболистами всегда длитсянедолго, потому что незамедлительно после его окончания они смотрят на тебя свопросом: «Что этот дядя может мне дать?»

Я не сталменять стиль тренировочных занятий. Игроки чувствовали, что им комфортноработать так, а значит, было правильно сохранить привычный им порядок вещей.Однако мы изменили стиль игры, и это по-своему помогло футболистам, потому чтоим пришлось концентрировать внимание на изучении нового, а это всегдамотивирует показывать себя с наилучшей стороны. Разумеется, как это случилосьвпоследствии и в «Реале», мы вынуждены были изменять то, как мы играем, потомучто владелец ожидал от команды иного подхода к стилю. На одной из первых нашихвстреч с Абрамовичем, он сказал мне: «Я хочу найти менеджера, который привьётмоей команде собственную идентичность. Когда я вижу «Барселону» или «МанчестерЮнайтед», я вижу у этих команд свою идентичность – когда я смотрю матчи«Челси», я не могу разглядеть никакой идентичности». Так что мы изменили стильигры – стали больше играть во владение и контроль. А есть ли способконтролировать мяч и владеть им лучше, чем с таким игроком, как АндреаПирло всоставе? Мы пытались подписать его, но осуществить трансфер оказалосьнереально, так что вначале я ставил на его позицию Майкла Эссьена, которыйхорошо адаптировался там и стал одним из лучших на этой позиции.

Началомоей работы в «Челси» выдалось славным. Я возглавил команду перед началомпредсезонного турне по Соединённым Штатам, в рамках которого мы выиграли всематчи. Мои идеи, мысли и подход к игре, как казалось, были восприняты игрокамиочень хорошо. Мы начали регулярный сезон очень удачно, выиграв 14 из первых 16матчей во всех турнирах. Однако даже в те моменты появлялись сигналы,свидетельствующие о том, что отношения с владельцем клуба могут быть полнытрудностей. По ходу той впечатляющей серии побед мы проиграли «Уигану» 1:3. Намой взгляд, это было обычное недоразумение, такое иногда случается в футболе,но на следующее утро Абрамович явился на тренировочную базу с требованиемобъяснить случившееся. Я пытался слушать его и не отвечать слишком импульсивно,но вероятно, мне следовало лучше подготовиться к его приходу и дать емузаготовленные ответы. Я должен был распознать в его тогдашнем приходе первыйкрасный флажок, показанный мне. Для меня такого рода взаимоотношения свладельцем были чем-то новым – даже Берлускони не был столь требователен.

Снаступлением декабря мы уже боролись за чемпионство в премьер-лиге, идяпервыми-вторыми, а кроме того, выиграли свою группу в Лиге чемпионов. В первойстадии плей-офф нам выпал «Интер» и – разумеется, ЖозеМоуриньо. Давление иожидания от этого матча были колоссальными, хотя до матчей оставалось ещё целыхдва месяца. 2010-й мы начали с очень мощных выступлений в Кубке Англии, но вфеврале меня поразило двумя ударами молнии, которые серьёзно сказались на моихотношениях с Абрамовичем. Сначала нас разбил дома «Манчестер Сити» (2:4), чтобыло скверно, поскольку соперник нас переборол на поле и перехитрил тактически.На следующий день он назначил встречу на 9 утра, чтобы добиться объяснений,почему такое произошло. Абрамович всегда недоволен этими «неожиданными»поражениями – поражениями, которые, как он считает, с «Челси» случаться недолжны. Вторым, куда худшим, ударом грома стало выездное поражение от «Интера»в первом матче нашего с ними противостояния в Лиге чемпионов.

Когда мыпроиграли «Интеру» и ответный матч дома (0:1), меня впервые за время работы в«Челси» атаковали СМИ. Медовый месяц давно уже был в прошлом. На следующий деньАбрамович выступил перед группой игроков, требуя от них ответов. Этот эпизодстал для меня ещё одним уроком, научившим правильно себя вести с президентамитакого типа; и вновь я выбрал не отвечать агрессией на агрессию, ибо это было нев моём стиле. Мне нравится проходить трудные периоды, думая хладнокровно ипоследовательно анализируя проблемы и их причины. Когда «Интер» Моуриньовыиграл турнир в том сезоне – достичь этой цели в «Челси» он не смог – для меняэто был плохой знак. Вероятно, то было началом конца для меня, вторым краснымфлагом, уже куда большего размера.

Мы выбылииз Лиги чемпионов, но я поставил перед игроками новую цель – выиграть золотойдубль, победив в премьер-лиге и Кубке Англии одновременно впервые в истории«Челси». Я поставил в раздевалке флипчарт, на котором обозначил наш путь кновому достижению, рассказал игрокам, что в XXвеке только четырём командамдоводилось делать дубль, а в XXIвеке такая команда была только одна, «Арсенал»,который выиграл дубль в 2002-м, восемью годами ранее. Победа в двух турнирахстала нашей новой целью.

Вот здеськрепкие отношения с игроками и дали о себе знать. Футболисты знали, чтовладелец наседает на меня и чувствовали, что подвели меня. Они начали играть заменя; они почувствовали, что обязаны мне и блестяще ответили на трудности.

В итоге мыодержали множество побед, многие из них с большой разницей в счёте – мызабивали много голов – и в конце концов, в последнем туре чемпионата разгромили«Уиган» 8:0 и взяли чемпионский титул. Неделю спустя мы выиграли финал КубкаАнглии у «Портсмута», оформив золотой дубль. К моему удивлению после финальногоматча мне не было предложено продлить мой трёхлетний контракт. По правдеговоря, такой вариант даже не обсуждался. Всё это говорило о том, что мневывесили очередной красный флаг.

Впередибыли новые тревожные звоночки. Летом клуб не совершил никаких крупныхприобретений, а нескольким возрастным игрокам, таким, как Михаэль Баллак, непредложили заключить новые контракты. Меня попросили повысить до первой командыпятерых выпускников клубной академии, введя их в состав из 25 человек, и явыполнил просьбу. Первую игру нового сезона мы выиграли со счётом 6:0, но менявсё равно вызвали «на порку», как говорят в Англии, в дом Абрамовича, чтобыпокритиковать игру команды. Ещё один красный флаг – а сыграна была всего однаигра в сезоне.

Мыпродолжили мощно выступать в начале и шли первыми в таблице до тех пор, пока ненаступила ноябрьская полоса неудач. Мы проиграли «Ливерпулю» 0:2, а несколькимиднями позже был уволен мой ассистент РэйУилкинс. Ещё один урок для меня. Я могсражаться с большим упорством, но уже знал, что всё предрешено. Майкл Эменало,глава скаутского отдела клуба, изучающий соперников, был назначен моимпомощником, а я был вынужден представлять его команде. Игроки, англичане вособенности, были недовольны таким поворотом событий.

Я былудивлён, когда клуб решил избавиться от Уилкинса. Со мной его увольнение не обсуждалось.В мой первый год в клубе Рэй, разумеется, был важен по той причине, что зналязык – он говорил по-итальянски – и был примером для подражания для другихигроков. Во второй сезон я мог бы справиться без него – хотя определённо и нехотел его ухода. Клуб принял решение – Рэй уже был уволен. Когда Абрамовичрешил сделать Эменало помощником тренера – моим ассистентом – я сказал клубу,что не нуждаюсь в новом помощнике. У меня уже были Пол Клемент и БруноДемичелис, и втроём мы отлично со всем справлялись.

С Эменалоу меня не было никаких личных проблем, но он некомфортно чувствовал себя всвоей новой роли. Он не привык к роли помощника менеджера – он был компетентнымскаутом – но клуб все равно назначил его на эту должность. Ему явно некомфортнобыло находиться рядом с игроками, потому что они знали его по работе на другойдолжности, а не в этой новой роли.

В январеклуб провернул два громких трансфера, купив Фернандо Торреса у «Ливерпуля» иДавида Луиса у «Бенфики», что подняло командный дух, но совсем ненадолго. Ксожалению, Торрес не блистал после череды травм в «Ливерпуле». В апреле мыиграли против «Манчестер Юнайтед» в четвертьфинале Лиги чемпионов с темощущением, что должны победить, чтобы спасти свой сезон. В ночь перед ответнымматчем Абрамович выступил перед игроками, сказав, что они должны побеждать,иначе летом команду будут ждать большие перемены. Мне лично он сказал, что еслимы проиграем, я могу не возвращаться к работе в команде. Я не был уверен,всерьёз ли он это говорит или нет. Мы проиграли, а я вернулся на работу, хотя ичувствовал себя осуждённым, идущим на смертную казнь. И вновь предположу, чтомог вступить в конфликт с владельцем, но мне это казалось лишённым всякогосмысла.

Впоследнем матче сезона мы проиграли 0:1 «Эвертону». Мне сказали, чтогенеральный директор уже покидал на своей машине стадион, когда ему позвонили исказали: «Развернись и поезжай назад сказать Карло, что он уволен». Думаю, чтологика этого решения состояла в том, что не было никакого смысла чего-то ждатьи объявлять мне об увольнении позже. По крайней мере так я смог нормальнопопрощаться с игроками и сотрудниками клуба перед началом межсезонья. В тотвечер, когда команда вернулась в Лондон, игроки-ветераны – ДидьеДрогба, ДжонТерри, Фрэнк Лэмпард и другие – повели меня в ресторан на ужин за паройбокалов. Такого в моей карьере прежде не случалось. Думаю, что игрокам японравился.

Периодмоей работы в «Челси» развивался по аналогичной дуге. Мы добились невероятногодостижения, сделав в первый сезон дубль из побед в чемпионате и Кубке, играя встиле, которого требовал от нас владелец, но за этим последовал неизбежныйпробел, охлаждение в отношениях с владельцем и моё, пожалуй, весьма жёсткоеувольнение. Однако временные рамки, в которые всё это уложилось, стали чем-тоновым для меня после длительного периода работы в «Милане».

В первыйсезон результаты и стиль игры, казалось, устраивают владельца, однако теперь,оглядываясь назад в прошлое, я понимаю, что эти красные флаги, о которых яупоминал выше, были предупреждениями, которые я не заметил. Во второй сезон яувидел приближение конца за многие месяцы до его наступления, так же, как этослучилось потом в «Мадриде». Стали ходить слухи, что я отдаю большепредпочтений английским игрокам, нежели всем остальным – что английские игрокиходят у меня в любимчиках. Это было неправдой. У меня были фантастическиеотношения с английскими игроками, потому что они относились к делу с большимпрофессионализмом и были «заводилами» в команде. Мне было всё равно, чтопроисходило за пределами поля, потому что в тот период, когда вещи сталипринимать серьёзный оборот, английские игроки по-настоящему здорово проявилисебя на поле.

Отношения с владельцем же были не такимигладкими. Чтобы отношения разрушились, нужно, чтобы друг на друга наложилисьразные мелкие детали. Ими стали увольнение РэяУилкинса и приглашение на егоместо другого человека, а кроме того, Абрамович тоже стал говорить, что япредпочтительно отношусь к некоторым игрокам команды; быть может, он повёлся наслухи о моём мнимом фаворитизме. Я сказал ему, что это ложь – и сделал этоочень чётко. Очень важно, чтобы президенты и тренеры были открыты друг другу.

Вероятно, фаворитизм стал для Абрамовичалишь поводом. Полагаю, что главная причина уволить меня состояла в том, что поего мнению, моя манера управлять составом была неправильной. Он считал, что яслишком добр по отношению к игрокам и со временем всё сильнее укреплялся вомнении, что по этой причине в группе творилось что-то неладное. Он пыталсяубедить меня – в противоположность моему собственному опыту – что в отношенияхс игроками нужно быть жёстче и строже.

Я слышалподобное и раньше, слышал и потом, но он ошибался – все, кто так говорил,ошибались. Я не стал изменять себе.

Менянанимают потому, что знают о моей способности утихомирить ситуацию в клубе засчёт построения крепких отношений с игроками, что я могу отнести к одной изсильных своих сторон. На более поздней стадии отношений такой подход перестаётих устраивать, и отношения с владельцами – подчеркну, с владельцами, а не сигроками – начинают ухудшаться. Меня нанимают, чтобы я спокойно и по-добромуработал с игроками, а затем, при появлении первых же признаков проблем, такойподход вдруг сам становится проблемой. Я знаю, что если я побеждаю и добиваюсьуспехов, это происходит потому, что я спокоен и хладнокровен; и точно так же,если я проигрываю, то это потому, что я спокоен. Как же это возможно? Парадокс,но он и стал для меня ловушкой в «Челси». Быть может, причина в естественномдля всех, в общем-то, менеджеров цикле работы, в том, что качества, из-закоторых их нанимают в первую очередь, в конечном счёте становятся причиной ихувольнения. А может эта причина актуальна только для дуги Анчелотти. Я знаю,что не смогу изменить свой характер, так что, наверное, и дугу мне тожеизменить не удастся. Всё, что я могу сказать с большой уверенностью, это то,что покидал «Стэмфорд Бридж» я с большим разочарованием.

Парижский проект

«Пари Сен-Жермен» был приобретён компаниейQatarSportsInvestments, находящейся под управлением Нассера Аль-Хелаифи, иновые владельцы стали искать тренера с громким именем, чтобы вывести команду нановые высоты, в частности, в Лиге чемпионов. Поскольку я побеждал в Лигечемпионов, моё имя в таких случаях всегда будет в списке претендентов, норешение предложить мне пост главного тренера во Франции было воспринято снекоторым непониманием, поскольку «ПСЖ» на тот момент и так уже прочнообосновался на первом месте в Лиге 1.

«ПариСен-Жермен» не допрашивал меня так, как это делал Майк Форд в «Челси», меня нерасспрашивали о моём тренерском стиле, философии и нуждах при выборе персонала.Вероятно, это произошло потому, что генеральным директором клуба был мой другиз «Милана» Леонардо. «ПСЖ» должен был стать новым вызовом для меня. Их видениепредполагало превращение клуба в одну из лучших команд Европы в течениедвух-трёх лет, и моей задачей было управлять проектом и добиться достиженияэтой поставленной цели.

Я пришёл вклуб в декабре 2011-го, посреди сезона. Когда ты принимаешь команду посредисезона, установить крепкие отношения с уже работающим в клубе персоналомтрудно, потому что у тебя нет времени разработать совместный стиль работы сними до того, как начнутся матчи регулярного сезона. Для построения отношенийчрезвычайно важно провести полноценную предсезонную подготовку с игроками ичленами тренерского штаба. Верный выбор времени здесь – ключевой момент. Каковатекущая ситуация? В чём состоят наши ограничения? Не лучше ли избегать приходав клуб посреди сезона, в середине бюджетного цикла? Не напрашивался ли я нанеприятности?

Оченьбыстро я осознал, что хорошей организации в «ПСЖ» не было, так что мне пришлосьприводить с собой людей. Я вернулся к своей предыдущей рабочей схеме. Япригласил Пола Клемента на должность своего ассистента, взяв также новоготренера по физподготовке, аналитиков и спортивных учёных. В «Челси» у меня ужебыла группа способных экспертов, отвечавших за самые важные аспекты подготовки,но «ПСЖ» в этом плане стал для меня новым вызовом, поскольку мне пришлосьсобирать там свою собственную команду профессионалов в группу поддержки.

Но в организации нуждался не толькоперсонал клуба. Клуб очень сильно отличался от «Милана» и «Челси», где всё ужебыло отлажено и все знали, как идёт рабочий процесс. «ПСЖ» был больше похож наклубы, в которых я работал в начале своей карьеры, нежели на команду самбициями стать мировым суперклубом. Как-то мы отправились на выезд, и вчетверг администратор команды спросил у нас, что мы хотим поесть вечеромсубботы: «Приготовить вам лосось или курицу?» Что? Вы спрашиваете об этом уменя в четверг – почему расписание ещё не утверждено? У клуба даже своейстоловой не было. Игроки приезжали на тренировочную базу за тридцать минут доначала тренировки и покидали её сразу же по окончании занятия.

Мне нужнобыло рассказать об условиях и организации, которые помогут команде взрастить всебе менталитет победителей, которым обладают все великие клубы. Игрокам нужнобыло понять, как это было уже в «Милане», что они – часть великого клуба, ноначинать этот процесс я должен был медленно-медленно, мягко-мягко. Я поговорилс игроками о том, чем мы будем заниматься и постепенно, день за днём, мы сталиразвивать и улучшать существующую в клубе культуру. На тренировочной базе мыорганизовали небольшой ресторанчик, чтобы игроки могли завтракать там по приездуна тренировку и обедать после её окончания, чтобы у них было время пообщаться ивыстроить командный дух. Мы ни к чему их не принуждали. Просто организовалипроцесс для игроков и сделали так, чтобы им было приятно оставаться в клубе,чтобы они хотели остаться.

Несмотряна то, что мы лидировали в чемпионате, когда я пришёл в клуб, закончили мысезон на втором месте, в такой ситуации тренера обычно отправляют в отставку.Меня не отправили, и я почувствовал, что эта ситуация меня сильно приободрила.Совет директоров клуба был сфокусирован на проекте, и казалось, что онипонимают, что выполнение задачи может потребовать времени. Нужно покупатьигроков летом, строить команду, а на следующий год побеждать в чемпионате,дойдя, быть может, до четвертьфинала Лиги чемпионов. Для меня было очень важноулучшить команду через год и продолжать улучшать её год за годом, и позитивнымсигналом в этом плане было то, что мне дали время на это.

Мы началиприводить в команду игроков с правильным менталитетом. Тем летом мы подписалиЗлатанаИбрагимовича и ТьягоСилву, оба были топ-игроками и большимипрофессионалами. Они стали примером для остальных. Иногда лидерами командыдолжны стать игроки, а не менеджер, и Силва с Ибрагимовичем незамедлительностали такими лидерами в раздевалке. Именно поэтому я хотел видеть их в команде.

СИбрагимовичем я поговорил отдельно и объяснил ему ситуацию в клубе, рассказавему, насколько он может быть важен в раздевалке команды. «Ты можешь статьхорошим примером для остальных, - сказал я. - У тебя есть опыт, талант,харизма; у тебя есть характер и в этом плане ты можешь быть фантастическиполезен».

Бытьможет, он не большой дипломат, но он победитель по натуре. Самые большиетрудности с ним случались у меня на тренировочном поле. Даже на тренировках онне хотел проигрывать, никогда. Он всегда сражается, всегда выкладывается на100%. Он может идти только одной дорогой – напрямик. Если ему что-то ненравится, он скажет тебе об этом. С молодыми игроками он порой мог быть слишкомсуров, так что мне пришлось сказать ему о том, что он должен больше заботитьсяо них, потому что был для них эталоном. Я объяснил ему, что тут требуетсябольше мягкости, поскольку такое строгое общение с молодыми не всегдаэффективно. Мягкость – не самая характерная черта Ибры.

Как-то разна тренировке Ибра решил, что один из молодых игроков недостаточновыкладывается на занятии. В конце тренировки Ибра подозвал того парня и сказал:«Сейчас же поезжай домой и запиши в своём дневнике, что сегодня ты тренировалсясо Златаном, потому что сегодня может быть последний раз, когда тебе довелосьэто сделать».

Он никогдане боялся говорить правду в лицо кому-либо, даже мне. Как-то раз мы обсуждалиЭрнанаКреспо, который, на мой взгляд, был выдающимся бомбардиром. Когда яспросил у Ибры, что он думает на этот счёт, он ответил: «Да, он бомбардир, ноон не может решать матчи. Есть только три игрока, которые решают матчи:Ибрагимович, Месси и Роналду». Такова его уверенность в себе, и он прав, чтодумает о себе так. Ибра – один из немногих нападающих, быть может, дажеединственный, который так же счастлив, когда отдаёт голевую передачу, как икогда забивает сам. Он – один из наименее эгоистичных игроков, которых якогда-либо встречал, что приносит огромную пользу команде.

С учётомприхода всех этих новичков летом, команде потребовалось какое-то время на то,чтобы все они обвыклись на новом месте и вписались в свои роли, а потому вдекабре-месяце моего первого полноценного сезона команда ещё не вышла на пикформы. Несмотря на это, мы уверенно шли вторыми в чемпионате и пробились вплей-офф Лиги чемпионов за одну игру до завершения группового раунда. Затемслучилось поражение от «Ниццы». Через три дня нам предстояло сыграть впоследнем матче группового этапа Лиги чемпионов, и тут ко мне пришли президенти Леонардо: «Если ты не выиграешь следующий матч, ты будешь уволен». Мы ужеквалифицировались из группы, так зачем им было говорить мне эти слова, дажеесли это действительно было правдой?

За день доигры они вновь сказали мне: «Побеждай завтра или будешь уволен». Когда яспросил почему, они ответили: «Потому что мы недовольны. Мы следим за проектом,не только за результатами команды, и мы недовольны. Мы решили, что если ты непобедишь в этом матче, мы тебя уволим».

Я сказалим: даже если вы так решили, зачем вы говорите менеджеру о том, что он будетуволен? Если я побеждаю в завтрашнем матче, что случится тогда? Я останусь,разумеется, но работать мне будет некомфортно. Я буду знать, что уже утратилдоверие президента и генерального директора.

Мыпобедили в том матче. Мы хорошо отыграли, победили «Порту» 2:1, а посему меняне уволили. Но тогда всё для меня изменилось. Доверия клубного руководства уменя уже не было, что сделало мою работу в клубе несостоятельной, особенно втаком долгосрочном проекте, как этот, и я сообщил Леонардо, что в конце сезонапокину «ПСЖ». Леонардо был моим другом, или так я тогда думал, и настоящегообъяснения, почему со мной обращаются таким образом, он мне не дал. Я былудивлён, потому что в мире футбола не должны происходить подобные вещи, равнокак и в бизнесе. Если ты должен убирать людей, убирай их – не говори им, чтоесли они проиграют или плохо выполнят свою работу, ты их уволишь потом. Если яне справляюсь с работой, тогда просто увольте меня, не надо выставлять мнеидиотских ультиматумов. Ты босс, так что разумеется, у тебя есть полное правоувольнять кого угодно – просто поступай, как мужчина, когда решаешься на это.

Этаистория получилась полной противоположностью истории с «Ювентусом», с которым яподписал новый контракт, но когда мы закончили сезон вторыми, клуб осталсянедоволен. Мне позвонили и сказали: «Мы должны поменять менеджера». До тогопоследнего дня я думал, что я – лучший менеджер в мире для их клуба, а наследующий день меня уже увольняют. Хорошо, нет проблем – но не надо говоритьмне об этом по ходу сезона.

Я недумаю, что ортодоксы, превалирующие в HR-секторе, согласятся со мной, но личноя хочу быть честным. Я всегда предпочту потерять работу в одночасье, нежелиждать, пока всё будет тянуться неимоверно долго. Я усвоил, что увольнения – равно,как и наём на работу – редко становятся результатом непосредственно твоихдействий. Решения о них всегда зависят от человека, нанимающего илиувольняющего тебя. Делай свою работу наилучшим образом и дай другим судить тебяпо ней, потому что они всё равно будут это делать.

Мне былогрустно покидать «ПСЖ» из-за отношений, которые я выстроил с игроками, нооставаться в клубе дальше было невозможно. Очередная дуга завершалась для меня,что было одновременно разочарованием и сюрпризом, потому что я рассчитывалпринять участие в долгосрочном проекте. Однако в Мадриде меня уже ждало новоезахватывающее приключение.

Большие надежды: «Реал Мадрид»

Начало получилось приемлемым. В свой первый сезон в «Реале»я доставил президенту клуба Флорентино Пересу Святой Грааль под названием«LaDécima», рекордный, десятый по счёту Кубок европейских чемпионов в истории«Реала». Я сумел таким образом встроить в команду ГаретаБэйла, ставшегорекордным подписанием клуба, что он стал приносить пользу команде и дополнятьКриштиануРоналду; я добился того, что АнхельДи Мария снова набрал форму ивоскресил Луку Модрича, который стал, пожалуй, самым важным игроком командыпосле Роналду.

Когданачался второй сезон, казалось, что всё становится только лучше. Мы выдалибеспрецедентную серию из 22-х побед подряд, но лишь для того, чтобы потом пастьжертвами травм, политических интриг, и в конечном счёте остаться с нулёмтрофеев. В итоге, спустя всего 12 месяцев после выигрыша Лиги чемпионов спервой попытки, наступило время расплаты – и я попрощался с работой.

Как сказалбы Вито Корлеоне из одного из любимейших моих фильмов, «Крёстного отца»:«Ничего личного, просто бизнес».

За двагода до этого мне было грустно покидать «Пари Сен-Жермен» после победы в Лиге 1во Франции. Но я знал, что собираюсь принять в Мадриде один из самых желанных ирискованных вызовов, который только может бросить мир футбола. Флорентино Пересникогда не скрывал своего восхищения мной, он дважды принимался обхаживатьменя, чтобы пригласить на работу менеджером «Реала», а когда я, наконец, пришёлв его клуб после третьей попытки, он тепло принял меня и обрадовался приходутого, кого сам именовал «миротворцем».

Он сказалмне много добрых слов, но я также знал, что этот Перес – тот же человек, чтостоял за наймом и увольнением девятерых разных менеджеров в 12-летний периодруководства им мадридским «Реалом» (в два президентских срока с перерывом). Моиглаза с самого начала были широко раскрыты – такова уж природа работы – и какмне стало ясно из заявлений Переса после моего увольнения, «Реал Мадрид» - этоне тот клуб, где следует пускать корни. Даже по безумным стандартам футбола,мадридский «Реал» – команда из какой-то своей лиги. Время на то, чтобыпривыкнуть к новой обстановке, время медового месяца и время на то, чтобыподдерживать волну успеха, здесь сокращено и спрессовано даже ещё сильнее, чемво всём остальном мире футбола. Когда Перес уволил меня, он сказал: «Карлоостанется частью нашей истории, потому что он выиграл «LaDécima» для нас. Ноздесь требования очень высоки, и мы должны дать «Реалу» новый толчок, которыйдаст нам возможность выйти на новый уровень, на котором мы хотим быть. Мне былоочень тяжело принять это решение. Требования в этом клубе всегда максимальновысоки, потому что «Мадрид» всегда хочет выигрывать трофеи».

В конце онтоже сказал тёплые слова, когда добавил, что «любовь, которую испытывают игрокии болельщики к Карло – такая же, как и моя любовь к нему». Всего за два дня дозаявления Переса КриштиануРоналду написал в Twitter: «Великолепный тренер,невероятные отношения, что Анчелоттипостроил с игроками. Надеюсь, продолжимсовместную работу в следующем сезоне». Другие игроки последовали его примеру,так что я могу быть доволен тем, что выстроил с ними позитивные отношения, чтовсегда является важной целью для меня. Отношения с членами штаба, игроками,генеральным менеджером и, разумеется, президентом клуба – они жизненно важны.

Самойважной задачей, которую мне предстояло решить, когда я приступил к работе в«Мадриде», было успокоить раздевалку после ухода ЖозеМоуриньо. Многие игрокичувствовали себя не в своей тарелке, и мне нужно было быстро построитьнормальные отношения с опытными игроками-ветеранами. Для меня важно выявитьлидеров в команде, определить их типажи, чтобы мне было проще с ними работать.Игроки вроде СерхиоРамоса, Роналду и Пепе уже были лидерами команды.

Роналду – из числа тех, кого яназываю «техническим лидером», он ведёт за собой, подавая другим пример; онмало разговаривает, но всегда серьёзен, относится к делу очень профессиональнои заботится о себе. Он хороший парень. Рамос – из числа тех, кого я называю«лидером по характеру», это лидер с сильной личностью, он никогда не бываетнапуган, никогда не переживает – всегда на позитиве. Пепе – фантастическийигрок, и к тому же очень серьёзный. Его энергия и драйв заразительны.ИкерКасильяс также был важен, поскольку он всегда, будучи мальчиком илимужчиной, был преданным мадридиста. Он и болельщики, которых он представлял,считали, что к нему несправедливо относились, так что для меня было важноперетянуть его на свою сторону. Эти люди были теми, кто должен был статьпримером для подражания для остальных, я хотел, чтобы другие игроки смотрели наних и хотели быть на них похожи. К примеру, припоминаю небольшой инцидент сучастием ФабиоКоэнтрау, когда он пожаловался, что другой игрок не работал достаточноусердно на тренировке. Я спросил у него: «С кем ты себя сравниваешь? С тем, ктоне работает или с шестнадцатью остальными, которые выкладываются полностью?»Ответ он дал тут же. Пусть примерами станут лидеры, потому что они те, ктопоможет вам с вашей карьерой.

«РеалМадрид» - невероятная организация с великой историей и большими традициями. В«Пари Сен-Жермен» я был, пожалуй, самой важной частью проекта, потому чтообладал опытом, какого не было ни у кого другого, но в «Реале» ты всегда всеголишь одна из шестерёнок проекта, потому что каждый человек в организации знает,зачем он здесь и каковы его задачи. Каждый сотрудник – от экипировщика командыдо президента – способен работать на высочайшем уровне. «Реал Мадрид», он как«Милан», клуб, который я прежде называл своим домом, с той лишь разницей, что«Мадрид» чаще меняет менеджеров. Все остальные люди – например, экипировщикиили физиотерапевты – более-менее те же самые, они работают долгими периодамивремени, как семья, все вместе. То есть состав команды поддержки остаётсянеизменным, что было мне на руку. Мне не пришлось беспокоиться по поводу этихсотрудников, они уже были на своих местах и работали, так что я мог сказатьигрокам: «Давайте просто сосредоточимся на том, чтобы стать сильнее».

В «Реале»невозможно закончить сезон, не выиграв один или даже несколько трофеев, которыепрезидент обещал добыть публике и СМИ. В первый мой сезон он пообещал привезтив Мадрид «LaDécima», что мы и сделали, также выиграв Кубок Короля, но я знал,что президента интересует только Лига чемпионов. Для всех людей, близких кклубу, идея победы в этом турнире стала одержимостью. Они наняли «Особенного»,чтобы взять «LaDécima», однако даже такой человек не сумел добыть для клубаэтот трофей.

Команда играла в более оборонительном стиле, чем тот,который нравился президенту до моего прихода в клуб, а потому, несмотря на то,что мне предоставили свободу в изменении стиля игры, клуб настаивал на том,чтобы мы играли больше на атаку, хотел я того изначально или нет. К счастью, яуже был опытным по части работы с желаниями президентов, а кроме того, любойлидер должен уметь справляться с конкретными требованиями, которые предъявляетего должность. Для меня всё сложилось удачно. Команда была более мотивирована,потому что когда ты меняешь стиль игры, футболисты слушают внимательнее,концентрируются лучше и упорнее работают на тренировках. По той же причине яизменил многое в содержании тренировочных сессий и регулярно переключался междуразными тренировками. Я не хотел, чтобы игроки всё время делали одни и те жеупражнения, потому что довольно быстро тренировочный процесс становитсямонотонным. Поначалу всё шло хорошо, но со временем нам пришлось начатьпринимать решения – к чему и куда прикладывать усилия. Должны ли мы даватьотдых игрокам? Стоит ли сконцентрироваться на Лиге чемпионов или всё же на ЛаЛиге? Мы эффективно справлялись с ситуацией, выиграв Лигу чемпионов и воплотивв реальность мечту клуба, ставшую для него одержимостью. Но давление следующегосезона уже чувствовалось. Такой клуб, как «Реал», никогда не стоит на месте.

Разумеется, мы снова хотим победить в Лиге чемпионов, но неможем позволить «Барселоне» и «Атлетико» вновь опередить нас в таблице Ла Лиги.Меня часто спрашивают, считаю ли я провальным свой второй сезон, потому что мыне выиграли никаких трофеев, а сам я был уволен. Я отвечаю: «Нет. Всёскладывалось хорошо, мы одержали победы в 22-х матчах подряд, а затем появилосьдве больших проблемы».

Первая проблема была вызвана статистикой, которая «открыла»,что наши игроки не работают на поле так же усердно, как это делают прочиеевропейские топ-клубы. Медицинские данные, как выяснилось, базировались наанализе, проведённом УЕФА, который показал, что «Реал Мадрид» тратит меньшевремени на тренировки для подготовки к матчам, чем другие ведущие европейскиекоманды. Подтекст был таков: мы должны увеличить нагрузку на игроков натренировках.

Цифры лгали. Мы выиграли в двадцати двух матчах подряд, такчто, наверное, что-то мы всё-таки делали правильно. Но эта победная серияпрервалась, как только были опубликованы статистические данные, а иногдаслучается так, что людям, в попытках объяснить поражение, приходится искатькакую-то конкретную причину вместо того, чтобы поразмыслить обо всём спокойно ивзвешенно. (Я предпочитаю находить решение проблемы, а не искать того, ктоповинен в её возникновении.) Клуб ухватился за это объяснение и потребовал откоманды большей отдачи.

Клуб хотел надавить на игроков, говоря: «Нам нужно работать,мы должны работать усерднее, мы должны лучше концентрироваться перед матчами».Но это было ошибкой – на самом деле, мне нужно было давать игрокам большеотдыха. Около месяца мы страдали из-за травм и накопившейся усталости, и этотмесяц стал ключом к поражению в Ла Лиге. Мы проиграли «Барселоне» в тот период,а пятеро важных для меня игроков слегли с травмами – СерхиоРамос, ХамесРодригес, Пепе, Лука Модрич и Карим Бензема – в промежутке между февралём и мартом.Особенно сильно по нам ударили травмы Модрича и Бензема, потому что адекватнойзамены этим игрокам, выполнявшим очень специфические задачи и обладавшимнеобходимыми талантами, у нас не было. Даже несмотря на то, что нам удалосьодержать 9 побед в заключительных 10 матчах, было слишком поздно. Мы ужепроиграли чемпионат.

Проблема с медицинскими данными стала большим сигналом отом, что вера клуба в мои способности справляться с работой ослабла. Этаситуация показала, что они больше доверяют цифрам, чем мне, и примерно в это жевремя на горизонте появилась вторая проблема. Как-то раз, мартовским утром, мнепозвонил генеральный директор и сказал, что президент хотел бы поговорить сомной по окончании запланированной на сегодня тренировки. Это было оченьнеобычно. Когда я навестил президента, он сказал мне, что в его офисе был агентГаретаБэйла, пришедший поговорить о «ситуации с Бэйлом». Ранее, в том году, аименно 4 января, я заменил Бэйла в матче, ознаменовавшем окончание нашейпобедной серии, и президент, по слухам, сказал тогда: «Убирать Бэйла – значитатаковать меня», а потом добавил: «Когда он убрал его , яупрекнул его за это, но Карло не понял. С тех пор он утратил моё доверие».

В январе агент Бэйла стал делать заявления, вероятно,почувствовав, что его позиции сильны, потому что он уже общался с президентом.Теперь он говорил президенту, что Бэйл недоволен своей позицией на поле. Онхотел чаще играть по центру. Президент спросил у меня, что мы будем с этимделать, а я ответил: «Ничего». Было невозможно изменить его позицию на поле наэтой стадии сезона, потому что из-за этого мне пришлось бы перекраивать всюсистему и перемещать на другие позиции других игроков. Я также сказалпрезиденту, что удивлён тому факту, что игрок не может напрямую поговоритьлично со мной. Это было бы нормально. Я ожидал, что игрок придёт пообщаться сомной, потому что говорить с агентами у меня желания не было. Я стараюсь вообщеизбегать общения с ними. Позже по ходу сезона, отвечая на новые комментарииагента Бэйла, я сказал журналистам, что иногда агентам лучше сидеть тихо,иногда им лучше заткнуться.

Бэйл обладал невероятными качествами игрока мирового уровня,и всё, что я пытался сделать – это помочь ему понять свои главные сильныестороны, чтобы он смог реализовать свой потенциал полностью, и, кстати говоря,я мог оказать ему более компетентную помощь в этом, нежели президент или егоагент. Мне нравится так работать с игроками, чтобы и они сами, и их командастановились лучше. Когда-то прежде, к примеру, мне приходилось решать проблемуразмещения на поле четырёх великолепных игроков, Пирло, Зеедорфа, Руя Кошты иКака, при том что позиций в команде было три. Я тратил время на беседы с каждымиз них и сказал им, что они должны найти решение проблемы, иначе кто-то одинкаждый раз будет оказываться на лавке. Со временем мы все пришли к решениюиграть «ромбом», на вершинах которого были меняющиеся позициями Пирло и Кака,но Пирло играл глубже, а Кака ближе к воротам соперника. Эта схема 4-4-2 с«ромбом» в полузащите превратила Кака в Игрока года ФИФА, поскольку он играл навершине «ромба» и, следовательно, мог забивать больше голов и раздавать большепередач, помогая команде выигрывать матчи.

Я сказал президенту, что сам поговорю с Бэйлом на следующийдень, что я и сделал после тренировки. Я сказал ему: «Я в курсе, что твой агентобщался с президентом. Почему ты сам не подошёл ко мне и не сказал мне, чегохочешь?» Он ответил: «Да, хорошо, без проблем». Я рассказал ему, что поведалпрезиденту, объяснил, почему было невозможно изменить систему игры, посколькуречь шла далеко не только об одной позиции, а обо всей команде. Я чётко ему всёрасписал. Я сказал ему, что можно будет попробовать поэкспериментировать летом,на предсезонке перед стартом нового сезона, можно будет поменять его позициюпотом, но никак не сейчас. Это было бессмысленно; мы нашли формацию, котораяработала на команду, с ней мы провели великолепный первый сезон. На мой взгляд,момент менять её был выбран неподходящий. Возможность иметь игроков, которыеменяются флангами, возможность переключать игру была стержневой для нашегостиля игры. Всякий раз, когда ты играешь с двумя вингерами, коими были Роналдуи Бэйл, возможность максимально быстро переставлять их с одного фланга надругой – самый важный элемент функционирования системы.

Иногда игроки, вышедшие на высочайший уровень по причиненаличия у них некоторых специфических навыков и умений, начинают считать, чтоим нужно делать некоторые вещи по-другому, они хотят начать экспериментировать,чтобы стать лучше. Они забывают о том, что изначально позволило им выйти натоп-уровень. К примеру, у меня был один игрок, очень крепкий физически, мощныйпарень – он мог сто раз пробежать спринт, не устав – настоящее живое воплощениесилы и скорости, которые помогли ему выиграть «Золотой мяч». Но затем он началдумать, что обладает другими талантами, нежели на самом деле, и пересталработать так же усердно, перестал бегать так же быстро – словом, пересталделать то, что сделало его великим – и это сказалось на его карьере. Он всё ещёбольшой мой друг, так что я могу сказать это, и он признает, что я не лгу.Менеджер должен работать с игроком, чтобы попытаться заставить его ясно и чёткооценивать своё развитие; чтобы помочь ему понять, что делает его выдающимсяфутболистом.

Как бы то ни было, мои отношения с президентом с тогомомента перестали быть прежними. В конце сезона ощущалось, что всё на самом делесовсем неплохо, даже несмотря на то, что мы ничего не выиграли. Мы дошли дополуфинала Лиги чемпионов, побили несколько рекордов, а мои отношения сигроками были счастливыми. Новые игроки уже были вписаны в систему, а другиеважные члены команды вскоре должны были вернуться после травм. Я был абсолютноуверен в том, что мы находимся в идеальной позиции для того, чтобы в следующемсезоне побороться за победу во всех турнирах. Команда нуждалась лишь внебольших тонких настройках, но полагаю, что мнение президента к тому времениуже было сформировано. В мадридском «Реале» сигналы о приближении конца былитеми же, что и в «Челси»: руководство прекращает разговоры о будущем, перестаётстроить планы; ощущение меняется, кажется, что изменились и отношения.

Как мы теперь знаем, никакого «следующего сезона» для меня вМадриде не планировалось. Когда пришли новости о том, что срок моего правленияна «Бернабеу» подошёл к концу, я уже несколько недель как ожидал их, несмотряна всю свою уверенность относительно будущего. То был не первый раз, когда меняувольняли, и вероятно, не последний. Быть уволенным или покинуть клубдобровольно – часть работы, и будучи менеджером, ты с самого начала знаешь отом, что это реальность.

Самым трудным аспектом окончания моей карьеры в «Реале» –как и в любом другом клубе – было оставление отношений с игроками, которые япостроил и укрепил. Однако я всегда остаюсь с ними в хороших отношениях, и они(наши отношения), как правило, продолжаются и после моего ухода.

Моё время в «Реале» вышло не таким продолжительным, как янадеялся, но я продержался там дольше, чем многие, кто работал там менеджером.Трудно сказать, могло ли всё сложиться иначе. В клубе хотели, чтобы игрокитренировались усерднее. Однако поскольку я не соглашался с их доводами, япродолжал вести тренировки так же, как запланировал, не изменяя своим идеям.Лидерство иногда предполагает компромиссы, особенно в больших клубах, но не втех ситуациях, когда речь заходит о твоей компетенции, а ты сам твёрдо убеждёнв своих решениях. И хотя такой компромисс мог помочь нам выиграть ещё одинтитул или мне – выиграть больше времени, меня не покидает ощущение, чтопрохождение по этой лидерской дуге, этот взлёт и падение, почему-то неизбежнына всём протяжении моей карьеры.